根据我的工作经验，对于软件开发这种知识密集型工作而言，集中式管理的最大团队规模是150人左右。在这个范围内，管理者尚可实现相互的熟络，并对各类任务的背景有比较全面的认知。借助各类工具与平台，150人的创造力上限，决定了企业的价值生产高度上限（而非规模）。这也许是一个原始部落或大家族的尺寸，这恰好也是军事上一个陆军连队的规模。后续我将称之为“150团队”。 当组织需要更大的规模时，应以“150团队”为基础单元，在基础单元之间实现分布式管理。但同时必须注意到，组织真正的最小单元是3-15人左右，其较为理想的上限是7-12人。在这个“15小组”内，可以实现最高效的团队能力成长，并实现成员之间的取长补短。当我们结合150与15时，就可以连续伸缩团队。最简单的办法是用150×15，于是可以得到一个2250人数的二级组织，这大体上也是一个团级单位的规模。在2250这个数字之上，再次叠加一层15，则可以得到一个师级规模的团队。这大体上是多数企业的业务单元上限。 在“150团队”之间，因为人类社交能力的限制，则必须尽量实现简单的协同规则，同时将复杂信息尽量隐藏在“150团队”内。这是实现高效组织的最关键原则，我将其称之为组织结构的“开闭原则”。再结合“15小组”的情况，我们可以把这个规模的高度成长性命名为“细胞原则”。以上两个原则，能够增加对组织结构评估与优化有效维度。 同属一个组织的所有“150团队”，应有共同的单一目标，并各自以MECE的方式协同。在他们之间，会有两类关系：平行、上下游。这其中，上下游关系在组间交付物质量收敛的前提下，能够实现比较好的配合，但是平行组一旦需要某种配合，则是非常难收敛效率的。一般而言，最基本的放法是建立统一的规划节拍，这个节拍要有一定的可预见性：其内容应该有提前量，是一个总体模糊到局部清晰的过程；其时长应当是固定且重复的。总体目标本身，应当解决组织内外能量交换的问题，并且是长期自收敛的。

一个领导者，总是会带来某种现实扭曲力场。究其原因，领导力是基于信任与认同的，追随者会主动配合领导者，会以领导者的视角观察世界，这就形成了一层歪曲的透镜。 人类观察世界只能通过各种透镜，真正麻烦的问题在于我们缺乏对透镜本身的认知。当我们对个人的透镜有觉察的时候，我们对社会化因素加给我们的透镜也需要有充分的认知。 这种领导力带来的扭曲力场是恒久存在的，与乔布斯的情况不同，在绝大多数情况下，人们都处于一种有害的力场之中。例如：年底的期末考试，总是把学生整年的学习与逃避惩罚深刻地联系起来，甚至形成一种师与生、学习与学生这两个基本二元关系之间的文化。这并不代表考试是错误的工具，而是考试时机所导致的扭曲。假如我们把考察变成日常能力进步的检查点，而总是在年底收获，那么就会有效扭转这个力场，以使学生正确看待学习与教师，并在离开了这个人为环境后继续学习。学习的基本境界，就是建立内在的超越框架，因此可以无视这个力场，并将之看作工具之一。企业与个人，终其一生都是在与即有的业绩框架与建立长期资产之间进行斗争。