上头成本（Overhead Costs），通常的翻译是间接成本，广义来说，一切不能具体归属于每日生产的，但又迫切需要的成本，都可算做上头成本。非常形象地来讲，这个成本，在每天开工前，就已经悬在所有人头上了。 但是上头成本作为一种投入，其结果是有机会产生租值的。例如一个铺面在90年代买下，虽然依然要每年付物业费并不断维修翻新，但是这个店铺的位置，可能是小店实现超低获客成本的不可取代因素。麦当劳有著名的买店策略，体现的就是这个原理。我们可以进一步抽象： 上头成本的租值 = f(需求x排他) 大体上来讲，当自变量趋于0的时候，租值也趋于0，市场将会进入完全的直接成本竞争，典型的例子就是巴菲特屡屡提及的航空公司以及作为正面案例的糖果与汽水公司。 虽然我不拥有口香糖的公司，但是我知道10年后他们的发展会怎样。互联网是不会改变我们嚼口香糖的方式的，事实上，没什么能改变我们嚼口香糖的方式。会有很多的(口香糖)新产品不断进入试验期，一些以失败告终。这是事物发展的规律。如果你给我10个亿，让我进入口香糖的生意，打开一个缺口，我无法做到。这就是我考量一个生意的基本原则。给我10个亿，我能对竞争对手有多少打击？给我100个亿，我对全世界的可口可乐的损失会有多大？我做不到，因为，他们的生意稳如磐石。给我些钱，让我去占领其他领域，我却总能找出办法把事情做到。——《巴菲特自述:我的城堡和我投资的5+12+8+2法则》 按照这个思路，我们可以把一切直接成本之外的因素，都考虑为上头成本，并从中分析出一个企业的全面价值，并为企业未来发展提供方向指引。 微软是典型例子，其最大的上头成本是Windows与Office构建的生态，微软早年的这份努力，可以无限发挥其租值，直到整个行业都消亡。GE的航空发动机，其上头成本是技术与生态的组合，这个组合可以在一个发动机族群漫长的生命周期中，产生稳定的租值。可以断言，一台CFM56的实际价格，肯定是远高于其直接生产成本的，一套Office更是如此。拆解一款手机来分析其BOM价格的做法，非常好地体现了这个观点。在主流认知中，常常会把BOM价格与手机售价的差，模糊定义为是知识产权的价格，但是上头成本绝不只包含这一个因素。知识产权一般只是技术类上头成本实体模模糊糊的一个投影。例如还有一类上头成本，我们可以称之为时机、或者趋势，毫无疑问，每一个企业都是多段历史的组合。其它诸如土地、劳动力价格优势、品牌、社交效应，都可以认为是上头成本。北京国贸商城即是绝佳案例。 从这个角度讲，企业其实只有一个使命，就是创造出更多的上头成本，甚至找到正反馈模式。除此之外的一些战术动作，应当全面服从这个使命，并显得相对次要。在70年代，TPS带来的组织整体能力，是丰田的上头成本，今天它的租值持续走低，其可能的原因就在于，丰田还没有敢于把战术动作放到一边去。 多数地产公司只是机械地堆积很多房子，赚一点微小的利差，随着趋势的迅速结束，租值将立刻转负，并在一瞬间击垮巨人。“利润之上的追求”才是伟大企业的一个特质，才会告诉企业哪里有常青的绿洲。

根据我的工作经验，对于软件开发这种知识密集型工作而言，集中式管理的最大团队规模是150人左右。在这个范围内，管理者尚可实现相互的熟络，并对各类任务的背景有比较全面的认知。借助各类工具与平台，150人的创造力上限，决定了企业的价值生产高度上限（而非规模）。这也许是一个原始部落或大家族的尺寸，这恰好也是军事上一个陆军连队的规模。后续我将称之为“150团队”。 当组织需要更大的规模时，应以“150团队”为基础单元，在基础单元之间实现分布式管理。但同时必须注意到，组织真正的最小单元是3-15人左右，其较为理想的上限是7-12人。在这个“15小组”内，可以实现最高效的团队能力成长，并实现成员之间的取长补短。当我们结合150与15时，就可以连续伸缩团队。最简单的办法是用150×15，于是可以得到一个2250人数的二级组织，这大体上也是一个团级单位的规模。在2250这个数字之上，再次叠加一层15，则可以得到一个师级规模的团队。这大体上是多数企业的业务单元上限。 在“150团队”之间，因为人类社交能力的限制，则必须尽量实现简单的协同规则，同时将复杂信息尽量隐藏在“150团队”内。这是实现高效组织的最关键原则，我将其称之为组织结构的“开闭原则”。再结合“15小组”的情况，我们可以把这个规模的高度成长性命名为“细胞原则”。以上两个原则，能够增加对组织结构评估与优化有效维度。 同属一个组织的所有“150团队”，应有共同的单一目标，并各自以MECE的方式协同。在他们之间，会有两类关系：平行、上下游。这其中，上下游关系在组间交付物质量收敛的前提下，能够实现比较好的配合，但是平行组一旦需要某种配合，则是非常难收敛效率的。一般而言，最基本的放法是建立统一的规划节拍，这个节拍要有一定的可预见性：其内容应该有提前量，是一个总体模糊到局部清晰的过程；其时长应当是固定且重复的。总体目标本身，应当解决组织内外能量交换的问题，并且是长期自收敛的。

一个领导者，总是会带来某种现实扭曲力场。究其原因，领导力是基于信任与认同的，追随者会主动配合领导者，会以领导者的视角观察世界，这就形成了一层歪曲的透镜。 人类观察世界只能通过各种透镜，真正麻烦的问题在于我们缺乏对透镜本身的认知。当我们对个人的透镜有觉察的时候，我们对社会化因素加给我们的透镜也需要有充分的认知。 这种领导力带来的扭曲力场是恒久存在的，与乔布斯的情况不同，在绝大多数情况下，人们都处于一种有害的力场之中。例如：年底的期末考试，总是把学生整年的学习与逃避惩罚深刻地联系起来，甚至形成一种师与生、学习与学生这两个基本二元关系之间的文化。这并不代表考试是错误的工具，而是考试时机所导致的扭曲。假如我们把考察变成日常能力进步的检查点，而总是在年底收获，那么就会有效扭转这个力场，以使学生正确看待学习与教师，并在离开了这个人为环境后继续学习。学习的基本境界，就是建立内在的超越框架，因此可以无视这个力场，并将之看作工具之一。企业与个人，终其一生都是在与即有的业绩框架与建立长期资产之间进行斗争。