在任何一家大公司里，你都会听到人们把“协调”和“协同”当作圣经一样挂在嘴边。他们会说，“我们需要加强跨部门协调”，或者“这个项目的成功关键在于协同作战”。听起来无可指摘，对吗？就像说我们需要呼吸空气一样正确。
但这恰恰是问题的所在。当一个概念变得像空气一样理所当然时，人们就停止了对它的思考。
我认为，我们对“协调”的痴迷，恰恰是扼杀效率、摧毁创造力的元凶。协调，在大多数时候，只是一个被美化了的、昂贵的税种。
协调税
让我们做一个简单的思想实验。假设一个人独立完成一项任务需要10个小时。现在，为了“协调”，他需要拉另一个人进来。他们需要开个会同步信息（1小时），会后发邮件澄清要点（0.5小时），在做的过程中，他们需要不断地沟通，以确保步调一致（至少2.5小时）。现在，这项任务需要14个小时才能完成。仅仅增加了一个协调节点，效率就凭空下降了40%。
这还只是最简单的情况。如果这件事需要通过你的经理，再通过经理的经理批准呢？每一层协调都是一次效率的损耗。如果每一级都征收40%的“协调税”，经过两级之后，原本10小时的工作量就会膨胀到 10×1.4×1.4=19.6 小时。三级之后呢？10×1.4 3 ≈27.4 小时。
当你看到一个庞大的组织为了做一个简单的功能，需要开无数个跨部门协调会，耗时数月之久，你就看到了这种指数级增长的“协调税”是多么恐怖。它会让整个组织的效率低到不可接受的程度。最终，优秀的人会因为无法忍受这种空转而离开，留下来的，都是那些精于协调（也就是开会和写PPT）而非创造的人。
我们为什么要协调？
协调的本质是为了降低风险和统一目标。但它采用的是最笨拙的方式：强制同步。就像让一支庞大的舰队用缆绳互相绑在一起前行，以确保没有船掉队。这样做的代价是，整个舰队的速度取决于最慢的那艘船，而且所有船都失去了机动性。
协调之所以昂贵，有几个原因：
上下文切换： 每一次协调都意味着你必须从“做事”的状态（maker’s schedule）切换到“开会”的状态（manager’s schedule）。这种切换成本极高，它会打断你的心流，让你很难再进入深度工作的状态。
等待阻塞： 你的工作进度被其他人卡住了。你需要等A的确认，等B的数据，等C的批准。在这些等待的时间里，你的时间被浪费了，但它甚至不会被计入“工作时长”。
共识的平庸化： 协调往往导向一个所有人都能接受、但没人真正满意的平庸结果。为了达成“共识”，那些最大胆、最创新的想法通常会被磨平。最后的产品就像一个由委员会设计的马，看起来像一头骆驼。
更好的方式：消灭协调，建立拉动
如果协调是一个陷阱，那我们该怎么做？
从精益（Lean）的角度看，我们的目标不应该是“改善”协调，而应该是以近乎疯狂的态度去“消灭”一切不必要的协调。对于那些最终无法消灭的、绝对必要的协调，我们的任务是把它变得最高效，最好是将它从一个模糊的“沟通”，转化为一个精准的、上下游式的“消费-拉动”关系。
这种关系的核心思想是“对齐”（Alignment），而非“协调”（Coordination）。
协调是持续的、昂贵的、动态的过程。而对齐，是一次性的、廉价的、静态的设置。想象一下，你不是用缆绳把舰队绑在一起，而是在出发前，给每一艘船的船长一张清晰的地图，一个明确的目的地，和一套通用的导航规则。然后，就让他们各自出发。
他们不需要在航行途中不断地用无线电互相确认位置。他们只需要按照地图和规则，向着同一个目标前进。他们自然而然就会在终点相遇。这就是对齐。
如何实现这种基于“对齐”的“拉动”？
极度清晰和简单的目标。 目标必须简单到公司里每个人都能记住，并且能用它来判断自己工作的优先级。如果目标是“占领X市场”，那每个团队、每个人都能想明白自己该做什么去实现它。
小而自治的团队。 与其让一个100人的大团队互相“协调”，不如把它拆成10个10人的小团队。给每个团队一个清晰的使命（Mission），赋予他们充分的自主权。这样，90%的协调都在团队内部完成了，成本极低。而团队间的接口，应该像API一样清晰。下游团队作为“消费者”，向上游团队“拉动”他们所需要的数据或服务，而不是通过无休止的会议去“协调”资源。
信任和默认授权。 雇佣那些你不需要“管理”和“协调”的人。给他们目标和资源，然后相信他们能用最好的方式完成它。频繁的协调本质上是不信任的表现。
所以，下次当你听到有人在大声疾呼“我们需要加强协调”时，你要警惕。他可能没有意识到，他正在提议给整个系统增加更多的税负。
真正高效的组织，不是那些“协调”得最好的组织，而是那些从一开始就不需要太多协调的组织。他们用“对齐”代替了“协调”，用信任代替了微观管理，用精准的“拉动”关系代替了模糊的沟通。他们跑得快，不是因为他们步调一致，而是因为他们都朝着同一个方向飞奔。