Managing By Artifacts, Not Processes
大多数公司都坏掉了。它们通常以两种方式之一坏掉。
一种是官僚主义的泥潭，在那里，才华被无尽的表格和审批流程所吞噬。另一种是混乱的火灾现场，在那里，每个人的注意力都被永不停止的即时消息和救火会议撕成碎片。
你通常被告知，必须在这两种地狱之间选一个。
这是一个陷阱。问题的根源，不在于你选择了哪种管理风格，而在于你用来构建组织的心智模型，从根本上就是错的。我们仍然在用一百年前的工厂思维，去管理一群靠思考为生的人。
是时候把这个模型扔进垃圾堆了。
存在着一个更好的模型。它就在我们眼前，是我们这个时代创造出最多价值的模型。那就是：我们应该像构建伟大的软件一样，来构建我们的组织。
这不是一个比喻，这是一个可执行的蓝图。一个组织和一个大型软件项目，本质上是同一种东西：一个由许多独立部分组成的、需要不断演化的复杂系统。而过去几十年的软件开发，已经为我们提供了一套经过血与火考验的、管理这种复杂性的方法。
这一切始于工程学最根本的动作：分解。你必须先将庞大、模糊的“工作”分解成一个个独立的、定义清晰的模块——也就是那些关键的中间产物。定义它们，是整个系统得以建立的基石。 我们应该把每个产出物看成是一个自己署名的作品。 然后，你才能应用这些原则：
第一，伟大的软件建立在清晰的API之上。 一个好的软件系统不是一团巨大的代码泥潭，而是由许多独立的模块，通过清晰、稳定、文档齐全的API（应用程序接口）连接而成。API就是模块之间的契约，它精确定义了输入和输出，屏蔽了内部的复杂实现。在组织中，团队之间的交付物就是组织的API。这就像一家顶级餐厅的厨房，切配厨师为灶台厨师准备好的、规格完全统一的配料，就是他们之间稳定可靠的API。一个清晰的API能消除绝大部分因猜测和误解而产生的、代价高昂的沟通。
第二，伟大的软件由测试来驱动。 最优秀的程序员践行“测试驱动开发”（TDD）——先写测试，再写代码。这是一种深刻的智力纪律。在动手之前，你被迫从外部视角，用最苛刻的标准来定义“成功”是什么样的。在组织中，这意味着在启动任何项目之前，先定义其可衡量的成功标准。这个“测试”本身，就成了最精确的需求文档。
第三，伟大的软件依赖于自动化。 每一次代码提交，都会自动触发一套完整的测试，即时反馈结果。这是一个客观、无情、不知疲倦的质量守门员。这套“持续集成”系统，用自动化的方式保证了整个系统的健康。在组织中，这意味着我们要用客观的检验系统，来取代充满偏见和疏漏的人工监督。
第四，伟大的软件是不断重构的产物。 代码会腐烂，系统会熵增。伟大的工程师总是在“重构”——持续地改进代码结构，删除无用代码，拆分臃肿的模块。在组织中，管理者必须成为“首席重构工程师”，定期审视并砍掉那些不再必要的流程、会议和报告。重构是组织对抗自身重量、保持敏捷的唯一武器。
第五，伟大的软件痴迷于第一步的质量。 他们深刻地理解“垃圾进，垃圾出”的原则。在一条长长的工作链中，后续所有的努力，都只是在最初那个产出物的基础上进行优化和放大。这意味着，最初那个产出物的质量，已经决定了最终成果所能达到的上限。
但这里有一个关键的警告。这并非是想用机械性的规则来取代人类的判断力。恰恰相反，它使得领导者的品味（Taste）和标准变得比以往任何时候都更加重要。
因为系统本身，就是领导者品味的体现。对于那些可以被量化的部分，领导者的品味决定了那个“正确”的公差。而对于更多无法量化的、主观的领域——比如设计的优美或战略的洞见——一个设计良好的系统，其核心任务是确保那些拥有最高标准的大师级人物，能够浮现出来，并被放在关键的“守门人”位置上。他们的判断，就是最终的测试。
这就导向了一个简单、甚至有些残酷的结论。我们衡量一个领导者的标准，不应是他的魅力、头衔或管理经验。一个领导者的唯一资格，就是他能否精确地定义出那些关键的“产出物API”，并以卓越的品味为它们设定世界级的“测试标准”。
如果他做不到这一点，他就不是一个领导者。他只是一个会议主持人。
因此，管理者的角色必须被重新定义。他不再是监工，也不是沟通的枢纽。他应该是组织的总架构师。
一个领导者真正的工作只有两件：
第一，找到一群最棒的艺术家和工程师，然后给他们指出一个能改变世界的方向。
第二，用最高的标准，去打磨通往这个方向的每一步、每一个“产品”。
忘了流程，忘了官僚主义。
专注于产品。让每一个细节都闪闪发光。
把活儿递过去（由Gemini生成的陈丹青版本）
我这些年，给请去看过不少公司，说是“顾问”，我懂个屁的顾问。我就进去坐着，抽烟，看。一看就觉得不对劲，气场不对，人不对。
哪儿不对？你瞅他们那股忙乱劲儿。一帮顶聪明的小青年，一个个简历光鲜，可凑一块儿，就成了两种德行。一种呢，是“穿制服”的。干什么事都得填表，走流程，一层层报上去，再一层层批下来。人跟机器零件似的，动弹不得，脸上没表情。你问他为什么这么干，他说“规定”。狗屁规定，我看就是懒，懒得动脑子，用一本破规矩把所有人都捆死。这是拿人当傻子。
另一种呢，是“菜市场”。几十号人在一个大群里嚷嚷，出了点事，所有人艾特一遍。看上去特有活力，跟打仗似的，可一天下来，屁事没干成。全是废话，全是表态，全是“收到”。这是拿聪明人当喇叭使。
然后大老板跟你说，没办法，公司大了都这样，你得在“慢死”和“乱死”里头选一个。
我一听这个就想骂人。这是什么混账逻辑？
问题根本不在这儿。问题在于，我们现在都不讲究“手艺”了，不讲究活儿和活儿之间，那个“递过去”的瞬间。
你到个好馆子的后厨看看。一个师傅把鱼杀好了，另一个师傅接过去片花刀；一个徒弟把葱姜蒜切成末，另一个徒弟接过去码好盘。这中间有那么多废话吗？没有。递过去的东西，本身就是话。那鱼，干不干净，那葱，匀不匀，搭眼一看，心里就有数了。这叫默契，也叫规矩。这规矩不是写在墙上的，是刻在手上的。
现在呢？我做一个东西，稀里糊涂，缺东少西，直接扔给你，说“你接着弄”。你怎么弄？你得跑来问我十遍，我可能自己都忘了。这不就乱了吗？为了不乱，怎么办？好，我们写个“流程”，规定你问我的时候必须填什么表。这不就慢了吗？
荒唐透顶。
我们把力气全用在“怎么沟通”上，就没人去关心那个“递过去的活儿”本身，到底是个什么玩意儿。
你这活儿要是干得地道，根本不需要那么多沟通。
所以这事儿要弄好，就得回到手艺的本分上。
你别管那些虚的，你就盯住一件事：从我手上，交到你手上那个东西，它地不地道？
这一个“地道”，里头学问就大了。
你得先想明白，什么叫“地道”。你做个设计图，什么叫地道的设计图？不是你觉得好看就行，是那个做产品的工程师拿到手，一句话都不用问，就能开干。你写个报告，什么叫地道的报告？不是长篇大论，是那个大老板能在马桶上看三分钟，就知道这事儿该不该干。
把这个“地道”的标准弄清楚了，死磕它，比你开一百个会都有用。
还有，你干活前，心里得有那张“成图”。一个好木匠，一斧子下去之前，那张椅子已经在他脑子里了。我们现在是倒过来，先干起来再说，做一步想一步，最后做出来个四不像。
但光有这些还不够。我顶烦把什么东西都弄成死规矩。
到最后，靠什么？靠人，靠那个“把关人”的眼力。
很多东西，是没法写在纸上的。一幅画的气韵，一首曲子的味道，一个设计的巧思，你说，你怎么量化？你没法量化。那怎么办？
就得靠“懂行”的人。一个好的场子，就得想方设法让这种“懂行”的人，浮到最关键的位置上，让他去“把关”。他说好，那就是好。他那双眼睛，就是所有流程、所有规矩的最后一道防线。
他的品味（Taste），就是这个地方能做出的东西的上限。
这么一来，什么叫“领导”，也就清楚了。不是他官儿大，不是他能说会道。
这“领导”，就看他一件事：他懂不懂“好东西”？他能不能带着大家，把一件件“活儿”往“好”里弄？
他要是自己就没见过好东西，眼力不行，他凭什么带一帮人？他就是个管考勤的。
所以啊，这当头的，也别老想着怎么去“管”人。那是监工干的活儿。
你真正的活儿就两样：
第一，你得找到那些真正有手艺的人，然后指给他们看什么叫"好"。
别跟我说什么"人才难找"。好手艺人到处都是，问题是你自己眼力不行，看不出来。一个真正的艺术家，一个真正的工程师，他们身上有股劲儿，那是装不出来的。你得把这些人找出来，聚到一块儿，然后告诉他们：咱们要干的这个活儿，得干到什么程度。
不是给他们画大饼，是给他们看真货。你自己得先见过世面，知道什么叫顶级，什么叫一流。然后你把这标准摆在那儿，说：就照这个来。这叫指方向，不是瞎指挥。
第二，你得把那些好东西，一件一件地琢磨透了。
什么叫"好东西"？不是看起来光鲜的，是真正管用的、耐得住时间的、经得起推敲的。你得像个老古董商似的，拿着放大镜，一寸一寸地看，这个细节对不对，那个地方够不够劲儿。
每一个"产品"，每一个从你这儿出去的活儿，都得是你签名的作品。别人一看，就知道这是从你这儿出去的，有你的标准，有你的品味。
别的都是虚的。什么流程，什么制度，都是扯淡。
就盯住"东西"本身。让每一样东西，都闪闪发光。